设计思维”文化：挑战传统

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这是一个了不起的故事。达里奥和劳拉继续从事该项目，尽管运营经理告诉他们这似乎无关紧要，他们应该将时间花在更具战略性的问题上。

该项目旨在减少收集空集装箱并将其运送给客户的等待时间。这是一个更大的服务改进项目的一部分。

达里奥和劳拉与使用集装箱的客户以及收集集装箱的卡车司机有直接联系，这些司机大部分是拥有卡车的小商人。

两人都深切地感受到顾客和司机对过度延误（以及相关成本）的不满，因此他们决定在下班后继续他们的项目。

并且没有告诉经理任何事情！

最后他们发现，经理收到的时间报告 阿联酋 Whatsapp 数据 看似不错，但并没有真实的信息。

碰巧卡车只有在系统中分配了集装箱后才能进入集装箱堆场。这意味着他们可以在外面等待两到四个小时，但只有在进入院子时才会进行出发登记。

分析显示，考虑到真实的延误时间（场外和场内），平均延迟时间超过 80 分钟，而管理人员收到的报告中显示的平均延迟时间为 14.7 分钟（仅考虑场内时间）。

这个典型的例子给我们留下了一些值得挽救的重要教训：



第一个教训是，“设计师”的心理芯片使他们与他们试图创新的对象非常接近。

它可以是一个人在健身房、在医院急诊或任何其他情况下的经历。事实上，真正的设计师非常同情他的客户，以至于成为他坚定的捍卫者。

设计师是公司中最接近客户（内部或外部）的人，因此，经理能做的最糟糕的事情就是试图限制他们。

相反，它恰恰是根据客户的需求调整运营，从而增加价值并产生卓越的体验，从而建立客户忠诚度。

第二个教训是，许多设计师会简单地听从经理的命令而放弃他们的研究。如果他们是忠诚且积极主动的设计师，半途而废他们的研究将会产生巨大的挫败感。

道格·迪茨 (Doug Dietz) 就是一个典型案例，他在通用电气公司开创了一项令人难以置信的儿科设备创新。当时最高领导表示，美国儿科病房太少，不值得浪费时间进行这项研究。  

但道格致力于通过他的设计改善人们的生活。他感到自己的痛苦足够强烈，足以忽略老板所说的话。道格继续他的研究。  

设计的令人惊奇的事情之一是，你可以突然迅速成为很多人希望寄托的专家。尽管他的老板告诉他不要继续，道格意识到他的老板正在对一个想法做出反应，但没有任何信息。我不明白！除了根据他自己过去的历史之外，他没有办法将这个想法具体化。  

组织喜欢数据和研究报告。但设计师正在做的是寻找巧妙的方法，从尚不存在的作品中创建新的数据集。

道格设计的正是第一台 MRI 机器。

第三个教训是将“不服从”视为创新的关键要素。关键是如何创造一种文化，让“设计师”心态找到开发新现实、产品或服务的沃土。  

各级领导鼓励创新思维，这近乎暴动！陪伴它而不是切断它。